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信息化≠ 数字化?从卡宾服饰看信息化到数字化的转型之路

时间:2022-07-07 09:33 分享到:

近期,一做数字化咨询的老王遇到了一个头痛的问题,说他的团队近期接了一个大单——大型的数字化转型规划。老王带领团队奋战了几个月,各种业务摸排、信息化调研、高层领导访谈……,应做尽做了

终于方案初稿出来了。但是做方案汇报的时候,这版方案被客户方领导给否掉了,客户认为他们规划的方案是“信息化方案”而非“数字化方案”

老王一下子懵了。他在企业信息化推广应用领域有近二十年工作经验,对信息化、自动化、数字化等各项知识和技术都很熟悉,曾就职某世界知名咨询公司,主导过N多企业大型ERP系统的规划和实施,在信息化、数字化领域算得上是身经百战的“老专家”了。按理说,以老王的能力和经验,搞定这样一个咨询项目,并不难。没想到,却在信息化、数字化边界上栽了跟头。

客户单位认为老王给出的方案还是传统ERP那一套:业务调研-蓝图规划-流程设计-功能设计-数据准备等等,客户希望看到的是全域数字化解决方案,用数据来驱动业务,而并不是让人去适应系统对此,老王吐槽回说这个客户信息化基础比较薄弱,虽然有一些信息化系统,但基本都是点状应用,系统之间没有联通,业务流程之间存在大量的断点,缺乏端到端集成,基础数据质量层次不齐,信息孤岛问题严重,很多数据还缺失……,这种现状下,先解决系统层面的流程断点问题、信息孤岛问题,这没问题呀!现在有不少企业业务连数据积累都没有,怎么驱动业务?信息化亦不就是数字化?

01 “客户”说的对,信息化 ≠ 数字化

1、信息化的定义和本质,“信息化”笔者理解是“业务数据化”。即:对企业的生产过程、采购过程、销售过程、客户服务、事务处理、现金流动等业务活动和过程进行数据化记录的过程。简单地说,信息化就是业务在物理世界里开展,信息系统提供支撑。例如,对于传统的出租车,乘客招手,司机就停了,出租车在物理世界运营,背后有信息系统支撑。信息化的核心和本质是运用网络、计算机、数据库等信息技术,实现企业的业务流程管理和业务数据记录,其重点关注的是业务流程优化,典型的工具是信息化系统,例如:OA、ERP、CRM、SRM、PLM等。

2、数字化的定义和本质,“数字化”笔者的理解是“数据业务化”。即:把信息化过程中,长期累积下来的数交易数据、电商数据、媒体数据、行业数据、用户数据、潜客数据、产品数据、售后数据等,不断融入到企业的管理和经营活动中,通过数据发现问题、发现规律、发现商机,用数据优化业务组合,优化业务流程、优化经营模式,实现企业的持续运营、持续创新、持续发展。简单来说,数字化就是业务在数字世界里开展,物理元素响应。

例如,滴滴等网约车平台在数字空间里开展出租车业务,物理世界的出租车司机、乘客响应。数字化的核心和本质是运用大数据、云计算、物联网、区块链、AI、5G、VR/AR等数字技术,实现企业的业务和管理创新,增强企业竞争力,其重点关注的是“数据驱动”业务,典型的工具是数据化系统,例如:数据仓库,数据湖,智能分析平台,算法平台,数据资产管理平台等。

3、数字化 ≠ 信息化,从信息化和数字化的定义中也不难看出,数字化和信息化是现实物理世界和数字化世界谁占主导权的问题,用信息化的手段当然解决不了数字化的问题。

例如,我们上边举的两个打车的例子。传统出租车业务,是物理世界主导的,出租车公司也有软件系统,提供了车辆管理、司机管理、运营管理、维修管理、发票管理等系统功能,但这些系统功能对业务来说起到的是支撑作用,也就是说没有这些系统功能,出租车的业务也照样能开展。在物理世界,业务是由人主导的,而非系统。而网约车的业务,是数字世界主导的,在物理世界是不能直接与之交互的。如果你想打车去机场,刚好来了一辆网约车,你对司机说你要去机场,司机会说不行,他已经被人约了。即使没有人约,他也说不行,你要到App上叫车,他只能响应那个App,App派单或在上面抢单。在数字世界,人的一切行为都只能响应数字世界的指令。

02 从信息化到数字化,二者的差别与关系

信息化与数字化有什么样差别?企业能否越过信息化,直接进入数字化?或者说,信息化基础薄弱,能否直接搞数字化?在现阶段,传统行业的数字化转型,实际上都首先离不开对信息化打地基、升级改造,其后才是数字化。信息化、数字化并不矛盾。数字化转型目标的实现离不开信息化的升级和改进,数字化技术的连接力、协同力、洞察力是需要建立在一定的信息化成熟度基础之上的。数字化是信息化发展到高级阶段必然产物,而这个所谓的“高级阶段”重点并不在于IT技术的某些内在质量是否更高级,更多的是关于企业如何使用这些技术,能够“战略性地”使用“IT”和数据,即为“数字化”。整个数字化转型的过程中,信息化是基础,没有信息化就无法沉淀出数据,而没有准确、完整的数据,数字化转型就是“白忙活”。

数字化技术的应用,不仅改变着企业内部的运营模式,也在彻底变革企业的营销模式、研发模式、服务模式、管理模式和决策模式,已远超出了传统的“信息化”范畴,此时“数字化”应运而生它的本质是通过信息技术在企业经营管理深度、广度方面的持续应用,来支撑企业本身的业务转型与变革,能够帮助企业更好地应对各种不确定性从根本上说,数字化是信息化的高级阶段,是全面深入应用信息技术来创造价值的更高层面

03 以卡宾服饰为例,看传统零售企业数字化转型之路

在数字化能力框架构图里面就可以看到,数字化实际涉及到企业的战略,业务,组织,流程,IT和技术多方面的内容,绝对不是简单的数字化工具和技术的应用。同时衡量数字化转型是否成功的标准也很简单,即:数字化转型是否真正提升了企业的核心价值和竞争能力。

企业提出数字化转型很多还是围绕企业战略和业务目标实现提出的,简单来说就是当前构建的IT和技术能否高效,敏捷的支撑企业业务目标和战略的达成。那么这个数字化转型是有意义的,即为企业创造了价值与利润,提升了企业核心竞争力。

以下以卡宾服饰从信息化到数字化的转型为例。


疫情之下,数字化转型成为行业共识,但从哪里入手、如何选择合作平台,实际操作起来对每一家企业而言都困难重重。

首先沉淀多年的信息化平台让卡宾服饰有四五十套系统,其次服装行业商品数多、品牌矩阵多,加上抖音、快手、小程序以及直播等越来越多元的运营渠道出现……这些决定了数字化过程一定是非常困难的。

数字化势在必行。服装业毫无疑问是疫情中受重创的行业之一,主打潮牌男装的设计师品牌卡宾服饰,2020当年上半年收益4.79亿元,同比下降了14.5%但卡宾股价却从年初最低的1.3港元一路上涨,到年底日创下新高3.45港元。资本市场为什么给出看似矛盾的反应?究其原因,首先,跟同行相比,卡宾的业绩下滑不算严重;可喜的原因是,面对着疫情带来的冲击和不确定性,企业对于数据和协同需求变的更高,传统企业正在从流程驱动转变为数据驱动,从内部协同转为产业协同。

如今卡宾服饰数据中台实现了秒级响应,每个爆款追踪增加了包括周期、动销、铺货、售罄等22个指标综合性直观呈现,畅销爆款的评估指标更加全面性。

卡宾服饰有限公司创建于1997年,201310月在香港上市,成为首家在香港上市的中国时尚服装设计师品牌。从十几年前就开始大力投入建设,卡宾的信息化体系可以说非常健全。即便如此,卡宾还是提出2020年是“重塑信息化”时期2021年则是 “数字化元年”实现从信息化到数字化企业IT部门转换成数字化运营部,2022力争成为“数字化成果年”。

首先,之前卡宾服饰的信息化是以产品为中心,更多地解决企业内部的问题,着重于OAERP等,更侧重的是流程。第二,线下数据的特征是很静态的,比如到POS、门店终端,你消费了一笔它就成交了,不会再发生变化,但现在线上电商、新零售的趋势是变动的,今天买了一周以后又来退。第三,市面上有很多(信息化的)产品,比如ERPCRMPLMOMSDRP等是独立的,所以业务之间的数据也是分割的不可能串接在一起,还有一些地方存在一些缺失。最后以前的信息化还是以PC端为主。

当前服装企业信息化系统多,商品SKU多,渠道很多元,经营模式多,数字化转型过程一定是有困难的。卡宾要从信息化走向数字化,就要完成以下的转变与突破

第一,要以用户为中心,用户不单单是消费者customer,而是user,产业链、供应链也是用户;第二,要解决企业外部的问题,大家一直着重解决To C,但To B的产供销能力、供应链对卡宾来说也是很大的外部力量;第三,要以效率为主导,打造任何一个平台首先考虑效率有没有提升;第四,要满足动态化,因为现在市场变得特别快,打造在线化的互动,希望把企业全链条数字化进行打通,内外部资源进行连接;第五,要以移动应用为主,钉钉是作为To B端的移动应用,小程序是面向消费者的移动应用。

卡宾服饰在推进数字化过程中最大的难点是什么?业务使用习惯是第一个难点,第二个是信息化和数字化的过程中,有带来效率的提升,但同样也有增加工作量,比如补充之前缺失的业务流程链,这个时候业务团队肯定有意见,所以要给他分析,告诉他如何有效地执行。

对此,卡宾采取了“四轮驱动”模式,以“业务中台+数据中台”作为中驱,以小程序驱动触达消费者(To C),以平台来驱动供应链协同(To B)。

从数据中台到业务中台怎么做?卡宾从数仓治理入手,重新搭载一套完整的数仓,称之为数据湖,人货场300多个标签和1000个指标都沉淀在数据湖,业务通过数据湖拿到他自己想要的数据和指标。

卡宾服饰选择先做数据中台

在做数据中台开发的时候再同步去构建业务中台的方向,因为通过数据中台就能知道到底业务中台缺失了哪些业务能力。

20202月,卡宾基本上完成了数据中台架构的搭建。如今以数字化驱动业务,数据中台让业务数据分析时效层面可提高24(从之前的4小时减至现在的5-10分钟)、满足无限空间的分析视角,并持续沉淀算法。

依托智能数据助理,提供及时数据趋势分析,卡宾实现人机对话和简报推送。以商品爆款追踪为例,以前对爆款的追踪不够直观,指标综合性不够,评估比较片面化。现在数据中台实现了秒级响应,每个爆款追踪增加了包括周期、动销、铺货、售罄等22个指标综合性直观呈现,畅销爆款的评估指标更加全面性。

接着开始搭建业务中台

业务中台的核心能力是服务,但前提要有数据,数据中台取名CBDI它的作用是数据沉淀和数据交互,根据业务中台来完善数据中台的全链条,再通过业务中台的五大服务,把流程串接在一起。卡宾给业务中台取名为CBBP,希望打造的是中心化、在线化、开放化。

To B端驱动产供销协同,To C端消费者感知并触达:去年2月份开始,卡宾服饰全员4000多人实现组织在线,并通过视频会议、在线文档、周报、汇报、签到等进行办公协同。去年4月到9月,卡宾不断沉淀商品中心和供应协同。近百家供应商以前全部靠电话、邮件、微信沟通,现在全部在线协同。1.0版本卡宾提供查款、BOM、报打样、询报价、交合同、货跟进和对帐单,现在做2.0的迭代,除了产品列表,还给到供应商这款衣服生产了多少件、BOM的清单、设计图稿、尺寸表和评款意见,都一一列表一目了然


实现数字化转型,卡宾服饰目前有哪些比较大的变化与改善?第一个比较突出的是数据洞察,数据湖的构建。包括关注消费者线上数字化的触点痕迹,分析他对什么感兴趣,比如在官方商城预售主页,观察有多少会员感兴趣、分析这些会员有没有买过、有没有加入购物车,以此来做他的营销活动、行为分析。同时也会看到这些预售产品的浏览量,比如一件衣服现在期货订单是做5000件,卡宾服饰发现预售有3000的话,肯定要执行追单机制。而产品一旦上市,开始动销,卡宾服饰会连续追踪5个月的周期,最核心的是7-15天,就能知道到接下来的第三周、第四周应该达到多少。

第二个是产供销协同。以前卡宾的业务员都是在多个不同平台切换,业务之间的数据是分割的、不完整的,甚至是缺失的。现在,业务中台统一到钉钉上来,内外部资源链接的打通,方便业务数据沉淀和用户操作。以商品中心为例,以前分发工艺包,需要人工打包,再通过邮件传送至各供应商。现在工艺包由业务中台自动呈现,供应商可以直接在钉钉上面协同下载,大大节省了信息沟通流程、传递的时间和人力成本。以用户中心为例,员工入职后自动分发平台账号和角色权限,员工可以一键登录和使用各个应用,不需要在多个平台切换。